第 296 章 整合手机业务
2018年12月，燕京，联想集团总部。
陆尧面前摊着一份全国门店的分布图。
地图上用不同颜色的图钉标注着联想在国内的零售终端，红色代表自有门店，蓝色代表授权经销商，黄色代表运营商合作厅。
全国加起来有八千多个点，密密麻麻地铺在东部沿海和中部省份，但西部和三四线以下城市的覆盖几乎空白。
“这张图是两个月前的。”杨元庆站在白板旁边，手里拿着一支激光笔，“PC端的门店体系确实很强，全国地级市覆盖率超过百分之九十。
但手机端的问题在于，这些门店大部分不卖手机，或者只摆一两台样机，导购也不懂手机销售。
我让团队做过暗访，进店问手机，十个导购里有七个会把你往华为或者OPPO的柜台带。”
陆尧的手指在地图上慢慢划过，从燕京到魔都，从花城到川府，每一条线都代表着一条渠道链。
“杨总，手机业务的渠道问题不是一天两天了，过去几年联想手机在渠道上的投入不少，但都打了水漂，你知道为什么吗？”
杨元庆没有接话。
“因为联想的渠道逻辑是PC逻辑。”陆尧说，“PC是低频高价产品，用户买一台用三五年，决策周期长，渠道靠的是专业导购和售后服务。
但手机是高频低价产品，用户一两年换一台，决策周期短，渠道靠的是门店密度、促销活动和导购提成。
两种产品的渠道逻辑完全不同。
联想过去用PC的渠道去卖手机，相当于用卖冰箱的方式去卖矿泉水。”
他翻开另一份文件，推到杨元庆面前：“从明年一月开始，所有联想自有门店全部增加手机专区。
授权经销商分三步走，第一批是省会城市和计划单列市，第二批是地级市，第三批是县级市。
运营商合作厅那边，挑五百家位置好、客流大的做试点。”
“门店改造的费用怎么算？”杨元庆问。
“集团和经销商各承担一半。”陆尧说，“手机专区的面积不低于十平方米，必须配真机演示台和导购培训手册。
每一家完成改造的门店，集团给一笔专项补贴，三个月内完不成改造的，暂停手机铺货资格。”
杨元庆在笔记本上记了几笔：“海外门店怎么办？联想在全球有一万多家门店，大部分集中在欧美和拉美。”
“同步整合。”陆尧说，“欧洲和北美的门店先把摩托罗拉和联想品牌的双品牌专区搭起来。
拉美和东南亚的门店直接以联想品牌为主，摩托罗拉作为高端旗舰放在专区的核心位置。
全球门店的改造节奏跟国内同步，明年一季度完成第一批，二季度全覆盖。”
他停了一下：“还有一件事，门店的导购培训不能再用PC那套话术，手机导购要懂产品、懂竞品、懂用户。
我让人力资源部做一套手机导购的认证体系，所有门店的导购必须通过认证才能上岗。
认证不通过的，要么转岗，要么淘汰。”
会议结束之后，陆尧让李小军把各条手机产品线的在研项目清单调了出来。
清单很长，密密麻麻列了二十多个项目代号，从旗舰到入门，从直板到折叠，从4G到5G，几乎覆盖了所有能想到的产品形态。
每个项目后面都标注着负责人、预算、进度和预计发布时间。
陆尧把清单铺在桌上，拿起一支红笔，从第一行开始往下划。
“砍。”他说，“二十多个项目，只留五个。旗舰系列留一个，中端系列留一个，入门系列留一个，折叠屏留一个，摩托罗拉旗舰留一个。
其他的全部停掉，研发资源集中到剩下的五个项目上。”
手机业务负责人看着那份被红笔划得密密麻麻的清单，脸色有些复杂：“陆总，其中几个项目已经投入了将近一年，停掉的话前期研发费用就打水漂了。
尤其是Z系列和K系列，团队已经做了十几个月的开发，工程样机都出来了。”
“打水漂也比继续烧钱强。”陆尧说，“二十个项目同时推进，每个项目分到的资源不到二十分之一。
结果就是每一个都做不好。
集中资源做五个项目，每一个都能拿到足够的研发预算和测试资源。
宁可少做几款，也不能再做出一堆平庸的产品。”
他翻开清单，指着一个标注着“Z系列”的项目：“这个项目做了多久？”
“一年零三个月。”
“做出来了吗？”
手机业务负责人沉默了一下：“工程样机出来了，但跟竞品比没有明显优势。，系统优化还没做完，品控测试也没跑完。”
“停掉。”陆尧说，“把Z系列的团队并到旗舰系列里去，系统优化的部分交给倪院士的OS团队统一管，品控测试的标准由集团质量部重新制定。”
他又指向另一个项目：“K系列，做了多久？”
“十个月，定位是中端性价比机型，对标红米和荣耀。”
“停掉。”陆尧说，“中端系列只留一个项目，把K系列里做得好的部分整合进去。其他的全部砍掉。”
红笔在清单上一行一行地划过，每一个被划掉的项目都意味着几个月的研发投入变成了沉默成本。
会议室里没有人说话，只有笔尖划过纸面的沙沙声。
手机业务负责人的表情从犹豫变成了沉默，再从沉默变成了一种陆尧见过的表情，那种在被逼到墙角之后终于决定豁出去的表情。
“陆总，”手机业务负责人终于开口，“砍掉这么多项目，团队里可能会有很多人离职。”
“会有人走。”陆尧说，“但留下来的人会拿到更好的资源、更清晰的路线图和更大的产品责任。
你告诉他们，联想手机从今天开始不做机海战术，我们一年只发五款手机，每一款都要做到同价位段最好。
做成了，每一个人都有功劳。做砸了，我一个人承担责任。”
当天下午，联想集团发布了一份内部通知。通知的核心内容有三条：第一，全国及全球门店启动手机销售专区改造，明年一季度完成第一批；
第二，手机产品线在研项目从二十余个精简至五个，集中资源打造旗舰、中端、入门、折叠屏和摩托罗拉旗舰五条产品线；
第三，各产品线的系统研发统一收归倪光南领导的OS团队管理，品控标准对标行业最高水平。
这份通知在联想内部再次引发了震动。有人在论坛上发了一条帖子，标题是“从二十个到五个，陆尧把联想手机砍成了骨头”。
帖子下面跟了几百条回复，有叫好的，有担忧的，还有人在算账，把过去五年联想手机发布的每一款机型列出来，分析哪些产品线的冗余是导致品牌混乱的根源。
其中一条回复被顶到了最前面：“我2013年加入联想手机团队，做的是产品规划。
五年里我参与了十二个项目，每一个项目都活不过一年。
今天看到这个通知，我第一次觉得，也许这次不一样了。至少有人敢做减法了。”
陆尧看到了那条帖子。
他没有回复，只是在内部系统里给倪光南发了一条消息：“倪院士，OS团队接五个产品线的系统研发，人手够不够？”
倪光南回得很快：“不够，但我在燕京找了几个老同事，都是当年在联想做过系统开发的，现在退休了，愿意回来帮忙带团队。
另外，南大和东大的几个实验室也在跟我们的OS团队做联合项目，明年毕业的硕士生里可以招一批进来。”
陆尧看着那行字，回了一个字：“好。”
他放下手机，站起来走到窗前。窗外的中关村在午后的光线下铺展开来，联想集团的总部大楼在灰蓝色的天幕下沉默地矗立着。
远处联想控股的大楼里，倪光南的办公室亮着灯。
从二十个项目砍到五个，从八千家门店开始改造，从全球渠道开始整合。
这些动作在联想内部引起了不小的震动，但陆尧知道，这只是第一步。
收缩是为了集中，集中是为了突破。明年二月的MWC上，那款折叠屏的ThinkPhone能不能打响，取决于未来三个月的准备工作。
他转过身，看着墙上那张全球门店分布图。
红蓝黄三色的图钉在灯光下微微反光，八千多个点连成一张覆盖全球的网。
这张网曾经只用来卖PC，但从今天开始，它要把联想手机重新推向世界。
而在更深层的意义上，这张网的每一个节点，都是一次重新开始的机会。
导购重新学手机话术，门店重新摆手机专区，团队重新做产品规划。
所有人都在重新学一件事，怎么卖好一款手机。
陆尧坐回办公桌前，翻开那份被红笔划得密密麻麻的项目清单，在最上面写了两行字：“2019年，联想手机只做一件事，就是把每一件事做到极致。”
他合上文件夹，靠在椅背上。
窗外的中关村在午后的光线里铺展开去，联想控股和联想集团两栋大楼并排矗立着，玻璃幕墙的反光在冬日的光线下泛着冷白色的光。
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